企業(yè)想要走得遠(yuǎn)，這三種領(lǐng)導(dǎo)者必不可少

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來源丨哈佛商業(yè)評論（ID：hbrchinese）

作者丨HBR-China

在充滿變動(dòng)與挑戰(zhàn)的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者還能用傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式憑一己之力塑造公司嗎？在放權(quán)帶來創(chuàng)新思維的同時(shí)，管理松散是否一定會(huì)發(fā)生？

今天我們將探索兩家經(jīng)歷過多次變革，卻經(jīng)久不衰的創(chuàng)新型公司。在這兩家公司中，有三種處于不同位置、不同領(lǐng)導(dǎo)類型的管理者，加上其公司文化，令他們實(shí)現(xiàn)了驚人程度的自我管理。

或許他們的多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出的管理與用人架構(gòu)，就能幫助你的企業(yè)走得更遠(yuǎn)。

已經(jīng)有很長時(shí)間沒有人推薦命令和控制型領(lǐng)導(dǎo)方式了。但同時(shí)也沒有出現(xiàn)完全成型的替代方式。

其中的部分原因是，公司高管也不確定他們是否該改變自己的管理方式。可能他們清楚地知道，公司需要提高創(chuàng)新性，但這需要領(lǐng)導(dǎo)人愿意放權(quán)，讓公司下層參與決策，分配更多資源給下層，否則創(chuàng)新不會(huì)出現(xiàn)。但他們也擔(dān)心，如果他們放松控制，公司會(huì)陷入混亂。

因此在研究中，我們試圖了解在持續(xù)創(chuàng)新的公司中這種矛盾是如何解決的。在過往的調(diào)查中，對迅速變化、不確定環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)模式的大部分研究，要么專注于傳統(tǒng)官僚主義機(jī)構(gòu)如何試圖變得更敏捷，要么專注于非常年輕的創(chuàng)業(yè)型公司。而我們采取了不同做法，深度研究了兩家創(chuàng)立很長時(shí)間的公司，它們經(jīng)常需要對環(huán)境的改變做出調(diào)整，同時(shí)又保持了創(chuàng)業(yè)精神和頂尖的創(chuàng)新能力。它們是施樂公司(Xerox)旗下著名的硅谷研發(fā)公司PARC，以及非上市材料科技公司戈?duì)柟?W.L. Gore & Associates)。

Xerox PARC

從2009年到2011年（以及2019年），在幾輪的量化數(shù)據(jù)收集以及之后的采訪中，我們發(fā)現(xiàn)很多與敏捷公司有關(guān)的流程和行為：多學(xué)科團(tuán)隊(duì)、實(shí)驗(yàn)精神等等。但我們也看到了一些不那么熟悉的領(lǐng)導(dǎo)模式。

首先，我們發(fā)現(xiàn)三種不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者。創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者，通常集中在公司的較低層，他們通過新產(chǎn)品和服務(wù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，帶領(lǐng)公司進(jìn)入新的領(lǐng)域。賦能型領(lǐng)導(dǎo)者，通常在公司中層，他們確保創(chuàng)業(yè)者擁有他們需要的資源和信息。還有架構(gòu)型領(lǐng)導(dǎo)者，靠近公司高層，他們關(guān)注全局，注重公司文化、高層戰(zhàn)略和公司結(jié)構(gòu)。

其次，PARC和戈?duì)柟揪狭酥С謩?chuàng)新和韌性的公司文化規(guī)范，很多規(guī)范在公司創(chuàng)立初期就已確定。其中最重要的可能就是它們都認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)賦予最具備行使領(lǐng)導(dǎo)力能力的人，無論他們的頭銜是什么。

這三種領(lǐng)導(dǎo)者，加上公司文化，令兩家公司實(shí)現(xiàn)驚人程度的自我管理。很多員工可以界定選擇他們自己的工作內(nèi)容。新的產(chǎn)品和服務(wù)不是由擁有獨(dú)立辦公室的高層策略師或創(chuàng)新人員想出來的，而是由員工團(tuán)隊(duì)開發(fā)出來的，如果一個(gè)項(xiàng)目失去活力，員工可以自由離開。初期資金投入吸引人才的項(xiàng)目，隨著項(xiàng)目成功加快，更多資源流入。由于公司投資很多這些小項(xiàng)目，員工可以選擇支持哪些項(xiàng)目——也就是加入哪個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)——公司因此成為一個(gè)集體預(yù)測市場，人才自動(dòng)集中到優(yōu)秀的點(diǎn)子周圍，而糟糕的點(diǎn)子就會(huì)流失人才。

這種系統(tǒng)真正的優(yōu)點(diǎn)就在于：自我管理機(jī)制同時(shí)也能平衡自由和控制。即使在官僚規(guī)則最小化的情況下，公司也可以高效運(yùn)轉(zhuǎn)，迅速抓住新的機(jī)會(huì)。

創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者

比起更官僚化的公司，PARC和戈?duì)柟境霈F(xiàn)了更多親力親為的領(lǐng)導(dǎo)者。創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)“感知和抓住”增長機(jī)遇， 尋求初期資源，憑借他們的發(fā)展愿景來吸引員工，充分利用出現(xiàn)的機(jī)遇。我們觀察到的大多數(shù)這類領(lǐng)導(dǎo)者都具有以下三種品質(zhì)。

自信和行動(dòng)力

這類領(lǐng)導(dǎo)者絕對相信自己。他們勇于嘗試，面對失敗非常有韌性。

例如，戈?duì)柟疽晃还こ處熛胗迷摴緦Ｓ械姆浪ぜ夹g(shù)開發(fā)一種更好的方法來令抓絨材料更防水，這一想法令專家們十分不解。他找來一些剪羊毛工具，花了幾個(gè)月的業(yè)余時(shí)間嘗試不同的剪羊毛方法，最后終于找到了解決方案。然后他與同事找到一臺(tái)可以更快更好地復(fù)制這種方法的機(jī)器。這時(shí)，項(xiàng)目通常會(huì)交給另一個(gè)團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行開發(fā)，但這名工程師堅(jiān)持留下來領(lǐng)導(dǎo)新的團(tuán)隊(duì)，他相信自己能比其他同事更好地開發(fā)這個(gè)項(xiàng)目。

戰(zhàn)略性思維

很多這類領(lǐng)導(dǎo)者非常透徹地了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此非常擅于決定如何投資時(shí)間能實(shí)現(xiàn)多個(gè)目標(biāo)。一位PARC的高管告訴我們，他團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是“一石三鳥”：能在至少三個(gè)戰(zhàn)略方面有助于成功的機(jī)會(huì)。他說，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是“出版文章、拿到政府資助、產(chǎn)生商業(yè)結(jié)果、與公司其他部門創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)”，這些全部通過一個(gè)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)。

吸引他人的能力

PARC和戈?duì)柟镜念I(lǐng)導(dǎo)者不屬于追隨者，他們必須贏得領(lǐng)導(dǎo)者的頭銜。很多新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目并非從高管層開始，而是源于一個(gè)人或一些人對一個(gè)機(jī)會(huì)有興趣，然后做一些研究，決定是否值得進(jìn)一步投資。這時(shí)，發(fā)起者必須能夠（并且有資金資源）吸引人組建團(tuán)隊(duì)。這需要具備說服力和自信，并且（往往）需要之前有很好的產(chǎn)品創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)。

一旦自愿帶頭組建了團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者就開始發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，但這并不意味著人們會(huì)盲目聽從。創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者需要有足夠自信來吸引別人，但如果碰到基于論據(jù)的反對意見，也會(huì)愿意改變做法。（一些團(tuán)隊(duì)的決定需要一致通過；還有一些團(tuán)隊(duì)，在討論了支持和反對的雙方意見后，由領(lǐng)導(dǎo)者最后決定。）人們根據(jù)項(xiàng)目需要和自己的興趣而自發(fā)加入和離開團(tuán)隊(duì)。

這些特質(zhì)——自信、戰(zhàn)略性思維以及吸引力，有利于與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致的新產(chǎn)品開發(fā)的想法由下而上自由地出現(xiàn)和發(fā)展。

賦能型領(lǐng)導(dǎo)者

這類領(lǐng)導(dǎo)者比公司創(chuàng)始人擁有更多經(jīng)驗(yàn)（在扁平化公司結(jié)構(gòu)中他們的職位往往也高于創(chuàng)始人），他們可以專注于幫助項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的個(gè)人發(fā)展，幫助公司克服障礙，與他人溝通，密切關(guān)注行業(yè)趨勢。他們的一些特定技能至關(guān)重要。

教練和發(fā)展

賦能型領(lǐng)導(dǎo)者通常更像是教練或?qū)煟莻鹘y(tǒng)的老板。教練通常會(huì)提問題，而非提供明確的方向。

一個(gè)銷售經(jīng)理這樣描述他與這種領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：“他是制造部門的。他對銷售一無所知，但跟他交談了半個(gè)小時(shí)，我就感覺受益匪淺……他引導(dǎo)我到正確的答案。他從來不會(huì)說‘我認(rèn)為你應(yīng)該往左走’，而是問‘你認(rèn)為你應(yīng)該往右還是往左’。”我們訪談的賦能型領(lǐng)導(dǎo)者都知道不要一上來就為創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者解決問題。一位領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們，“人們很容易會(huì)說，‘我來解決這個(gè)問題，我來給你找能解決問題的人。’當(dāng)你這么做的時(shí)候，你就是在培養(yǎng)依賴性。”

聯(lián)通能力

教練可以在個(gè)人成長方面支持創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者，聯(lián)通能力可以幫助他們體驗(yàn)“創(chuàng)造性碰撞”。賦能型領(lǐng)導(dǎo)者通常比團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者對公司內(nèi)部和外部的狀況有更廣泛的了解，因此可以看到創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)，并可以發(fā)現(xiàn)需要填補(bǔ)的“結(jié)構(gòu)性空白”。在某些情況下，他們可以幫助創(chuàng)業(yè)者與最終用戶聯(lián)通起來；他們還可以為公司內(nèi)部的類似或互補(bǔ)性項(xiàng)目提供聯(lián)通。他們還可以確保不同職能部門，如市場營銷、銷售和監(jiān)管合規(guī)專家，了解其他部門的最新情況。

溝通能力

賦能型領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)投入很大精力于分享有關(guān)外部環(huán)境中的新興機(jī)會(huì)和變化的信息，來確保員工了解最新資訊。最簡單的一種形式是，確保公司的一個(gè)部門了解其他部門都在做什么（以及那些加起來會(huì)形成一致性的東西）。當(dāng)部門或分公司優(yōu)先事項(xiàng)與全球目標(biāo)不一致時(shí)，這一點(diǎn)尤其重要，也極具挑戰(zhàn)性。

一位賦能型領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們，“我們每年與各部門開兩次會(huì)，告訴大家‘這是我們要做的，你們將如何受益，這是我們正在為你們準(zhǔn)備的項(xiàng)目。我們是不是遺漏了什么？你們的業(yè)務(wù)有什么問題？我們就是你們，你們就是我們’。”

架構(gòu)型領(lǐng)導(dǎo)者

高層領(lǐng)導(dǎo)者把大部分注意力放在需要改變公司文化、結(jié)構(gòu)和資源的宏觀問題上。

有時(shí)候，由于公司所有權(quán)或管理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，游戲規(guī)則也需要改變。

例如，在2002年施樂公司一次重組中，PARC（當(dāng)時(shí)是施樂的一個(gè)部門）成為一個(gè)獨(dú)立的子公司，因此需要增加其業(yè)務(wù)的多樣性。公司生存需要新的商業(yè)客戶、更多政府合同以及投資初創(chuàng)公司，而這一信息是從高層發(fā)出的。也有時(shí)候，由于外部環(huán)境的變化，公司內(nèi)部團(tuán)隊(duì)對此毫無準(zhǔn)備，游戲規(guī)則也需要改變。戈?duì)柟酒煜碌淖庸径紱]有足夠高瞻遠(yuǎn)矚到看到在亞洲設(shè)立制造工廠的價(jià)值，但戈?duì)柟镜母邔訄F(tuán)隊(duì)認(rèn)為，在亞洲設(shè)廠符合公司的最大利益，并據(jù)此調(diào)配了資源。

架構(gòu)型領(lǐng)導(dǎo)者不僅要應(yīng)對外部威脅和機(jī)遇，還要同時(shí)管理好內(nèi)部運(yùn)營。因此，他們可能會(huì)放大來自下屬的舉措，比如戈?duì)柟镜母邔訑U(kuò)大了一項(xiàng)提高可持續(xù)性的舉措，這項(xiàng)舉措最初是由賦能型和創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者提出的。他們可能會(huì)填補(bǔ)地方子公司沒有察覺到的漏洞。他們還可能找到令公司提高效率的方法，比如PARC的高層提出招募一些具有創(chuàng)業(yè)興趣的科研博士的計(jì)劃。

當(dāng)然，不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者總是在相互交流，他們的任務(wù)肯定也不是百分之百截然不同的。（例如，我們可以在任何一種類型下相互交流，包括“戰(zhàn)略性思維”和“溝通”部分。）我們認(rèn)為一個(gè)人不可能同時(shí)擔(dān)任這三種領(lǐng)導(dǎo)職能，但這些職務(wù)的變動(dòng)性比我們所設(shè)想的要大得多。一個(gè)天生的賦能型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)聯(lián)通、溝通和指導(dǎo)他人，無論他的頭銜或等級是什么，就像一個(gè)杰出的創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營公司時(shí)會(huì)不斷提出新產(chǎn)品的想法。我們看到一些賦能型領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起并管理大規(guī)模變革活動(dòng)，而這類活動(dòng)本來更多預(yù)期是由架構(gòu)型領(lǐng)導(dǎo)者來負(fù)責(zé)。

我們所描述的領(lǐng)導(dǎo)角色、公司文化和系統(tǒng)制約使這些公司在員工中獲得了優(yōu)勢，這些優(yōu)勢很難定義，但卻非常明顯。每次去創(chuàng)新型公司，我們都會(huì)聽到一些新的，通常是意想不到的有趣的地方——他們近期的探索包羅萬象，從飛機(jī)上提供可靠的Wi-Fi所需的絕緣電纜，到輕便保暖的制鞋材料技術(shù)，這些公司充滿著驚人的能量和生活樂趣。這也為需要提高新產(chǎn)品成功率并提高員工參與度的公司提供了一個(gè)極有幫助的示范。

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